Miten liiketoimintaa kannattaa kehittää?

Aloita liiketoiminnan kehittäminen asiakkaasta

Yritys pysyy pystyssä niin kauan kuin se tuottaa asiakkaalle arvoa, josta tämä on valmis maksamaan. Siksi kehittäminen alkaa asiakasymmärryksestä eli siitä, keitä asiakkaat ovat ja mitä he oikeasti tarvitsevat. Vasta kun ymmärrämme asiakkaan ongelman, voimme kehittää siihen ratkaisun, joka hyödyttää myös yrityksen liiketoimintaa.

Helposti oletamme tietävämme, mistä asiakas on valmis maksamaan. Moni yritys antaa lisäarvoa ilmaiseksi, koska ei uskalla laskuttaa siitä. Toinen laskuttaa lähes kaikesta, ja se kääntyy itseään vastaan. Asiakasta ymmärtämällä löytyy kultainen keskitie, josta hyötyvät sekä asiakas että yritys.

Muotoiluajattelu on tapa ratkaista ongelmia käyttäjän näkökulmasta. Ensin ymmärretään ihmistä, sitten ideoidaan, kokeillaan ja parannetaan. Palvelumuotoilu soveltaa samaa ajattelua palveluihin ja asiakaskokemukseen. Liiketoimintamuotoilu vie ajattelun koko liiketoimintaan. Siinä asiakkaan tarpeesta johdetaan arvolupaus, ansaintamalli ja toimintatapa. Tavoitteena on liiketoiminta, joka tuottaa arvoa asiakkaalle ja on yritykselle kannattavaa.

Miksi oletukset pitää testata kokeilemalla?

Jokaisessa yrityksessä on oletuksia asiakkaista, hinnoista ja omasta toiminnasta, ja niiden varaan rakennetaan jopa kokonaisia tuotteita. Tärkein oppini liiketoimintamuotoilusta on ollut, että olettamiseen ei pidä jämähtää. Oletus muutetaan kokeiluksi, jolle päätetään etukäteen onnistumisen mittari. Olen ollut mukana erilaisissa kokeiluissa. Osaa niistä voi testata uusien asiakkaiden kanssa, osaa taas nykyisten asiakkaiden eri ryhmissä.

Hinnankorotukset saattavat pelottaa yritystä, mutta liiketoiminnan pysyvyyden kannalta niitäkin on valitettavasti tehtävä. Kun kulut nousevat, nousu on siirrettävä hintoihin, karsittava kustannuksia prosesseista tai kiinteistä kuluista tai tehtävä molempia. Hinnankorotus voi viedä myös asiakkaita, joten uutta hinnoittelua on viisasta testata ensin pienemmällä joukolla.

Kun uutta palvelua ja sen hintatasoa määritellään, on hyvä kirjata myös se, mitä palvelu ei perusmuodossaan sisällä. Tarjousvaiheessa ei-lista selkeyttää tarjousta yhtä paljon kuin luettelo siitä, mitä palvelussa on. Samalla lisämyynnille jää tilaa.

Miten prosesseja kehitetään?

Prosessia on hyvä katsoa asiakkaan koko kaaren läpi tarjouksesta laskuun ja asiakaspalveluun, ei osasto kerrallaan. Urani alussa hoidin erikoispaperitehtaan myyntitiimissä kansainvälistä tarjous-tilaus-toimitusketjua ja tein opinnäytetyöni kyseisen prosessin kehittämisestä. Internetpalveluja tarjoavassa yrityksessä hoidin saman ketjun eri vaiheita sekä asiakaspalvelua ja asiakkuuksia kaupan jälkeen.

Kehittämisen paikat löytyvät usein saumoista, joissa työ siirtyy ihmiseltä toiselle. Tiedon on kuljettava organisaation sisällä saumattomasti, jotta inhimilliset virheet jäävät mahdollisimman vähiin. Kun kokonaisuuden hahmottaa yli organisaatiorajojen, voi palvella samalla sekä asiakasta että yrityksen liiketoiminnallisia tavoitteita.

Esimerkiksi laskutusta kehittäessäni löysin sopimuksiin perustuvaa laskutusta, joka oli jäänyt tekemättä. Laskutuksen järjestämisen lisäksi minun piti puuttua prosessiin ja löytää syyt, miksi asiakkaiden kanssa jo sovitut asiat eivät olleet päätyneet yrityksen kassavirtaan asti. Puuttuneiden kuukausiveloitusten arvo oli vuositasolla yhteensä viisinumeroinen summa. Ilmiö ei ole harvinainen. BCG:n kyselyssä (avautuu uudessa välilehdessä) 45 prosenttia yli 2 000 yritysjohtajasta piti tulovuotoja yrityksensä järjestelmällisenä ongelmana. Kun ongelma löytyy, on syytä selvittää, mitkä ovat prosessin heikot lenkit ja miten ne korjataan.

Kuuntele kehitysideoita tiimin sisältä

Asiakaspalvelu ja myynti kuulevat asiakkaan tarpeet ensimmäisinä. Olen urani aikana huomannut, että asiakasrajapintaan jää hyviä kehityskohteita, jotka eivät koskaan päädy kehitystyöhön. Niistä voisi syntyä parempaa asiakastyytyväisyyttä tai kassavirtaa. Tieto on usein jo talossa, kun sitä osaa etsiä.

Kun johdin asiakaspalvelu- ja helpdesk-tiimiä, samat kysymykset saattoivat toistua viikosta toiseen. Toistuva kysymys kertoo yleensä, että palvelussa, ohjeessa tai laskussa on jotain epäselvää. Jokainen tällainen kysymys on kehitysidea, joka odottaa vain kirjaamista. Ohjeiden kohdalla tilanteeni oli usein ihanteellinen, koska pystyin päivittämään ohjesivuston saman tien odottamatta, että prosessi etenee.

Ideoita ei synny, jos niiden esittäminen tuntuu turhalta. Kun joku tuo idean, hänelle on hyvä kertoa, mitä sille tapahtui. Myös hylätty idea on syytä perustella. Silloin tiimi jatkaa ideoimista, koska se näkee, että ajatuksilla on merkitystä. Pienissä yrityksissä voi käydä niin, että idean vakavasti ottaminen riippuu siitä, kuka sen esittää. Liiketoiminnan kannattavuuden kannalta ei pitäisi olla väliä sillä, kuka talon sisällä tuo esiin ratkaisun ongelmaan.

Kehittämisen kulttuuria pitää johtaa yrityksen sisällä. Siihen kuuluu sopia, miten ideat kerätään ja miten niiden etenemisestä päätetään aina kokeiluihin saakka. Vastuuhenkilöt auttavat siinä, että asiat etenevät maaliin asti. Googlen Project Aristotle -tutkimuksessa (avautuu uudessa välilehdessä) 180 tiimistä tärkeimmäksi tehokkuutta selittäväksi tekijäksi nousi psykologinen turvallisuus. Se tarkoittaa kokemusta siitä, että tiimissä voi kysyä, myöntää virheensä ja tuoda esiin uusia ideoita ilman pelkoa nolatuksi tai rangaistuksi tulemisesta.

Tuotteistaminen ja hinnoittelu vaikuttavat kassavirtaan

Tuotteistaminen tekee palvelusta helpon ostaa ja helpon myydä. Olen urani aikana tuotteistanut useita palveluita, varsinkin hakukonemarkkinoinnissa, oli kyse sitten optimoinnista tai mainonnasta. Asiakkailta saatu palaute ja heidän kysymyksensä auttavat hiomaan palvelua, joko lisäämällä sisältöä tai joskus jopa vähentämällä teknistä jargonia.

Kun selkeytin verkkotunnuspalveluiden tuotteistusta ja hinnoittelua, useiden kymmenien olemassa olevien verkkotunnusten kate parani noin 30 prosenttia ilman, että nykyisten asiakkaiden verkkotunnusmaksuja korotettiin. Muutoksen ansiosta myös lisäpalvelun ostaneilla asiakkailla kate nousi 2,6-kertaiseksi. Asiakkaille muutos ei näkynyt negatiivisena. He ymmärsivät paremmin, mitä olivat ostaneet ja mitä he voivat vielä ostaa, ja selkeämpi viestintä paransi lisämyynnin mahdollisuuksia.

Kassavirran kannalta toistuva laskutus on arvokasta. Projektilaskutus on kertaluontoinen, mutta kuukausilaskutus jatkuu taustalla ja rahoittaa kehitystyötä pitkällä aikavälillä. Nämä erot on tärkeä ymmärtää, kun johtaa omaa liiketoimintaa.

Mistä tietää, että kehittäminen onnistui?

Mittarit kertovat rehellisesti, tuotetaanko asiakkaalle arvoa kannattavasti ja jääkö euroja myös taloon. Valitse muutama oikea mittari, koska liika data voi peittää olennaisen. Lopulta mittari kertoo, olimmeko alun perin oikeassa.